Para RH e gestores no ciclo de avaliação
Avaliação de desempenho é a conversa formal em que gestor e pessoa comparam o que foi entregue, e como, com o que a função pede, usando critérios escritos e uma escala. Ela funciona quando cada nota vem com um fato: o que aconteceu, qual foi o efeito e o que muda no próximo ciclo.
Nesta página: gerador de comentários, modelos para baixar, escala de 1 a 5, perguntas e exemplos por situação.
Escolha a competência, o nível e o tipo de comentário. O gerador monta frases a partir de um banco de exemplos escrito pela Waxi, aqui no seu navegador, sem cadastro e sem enviar nada. Os colchetes são o fato que só você tem.
Comentários para completar com um fato
Em [situação], você explicou o contexto e o que precisava de cada pessoa antes de começar, e o resultado foi [resultado]. É exatamente o que a função pede.
Você entrega o esperado de forma consistente. Um exemplo: em [situação], você avisou o time sobre o risco assim que percebeu, sem esperar a reunião.
Destaco [situação], quando você adaptou a explicação para quem não era da área e evitou idas e vindas. Isso fez diferença em [resultado].
Os três modelos têm as mesmas 9 competências, a escala de 1 a 5 com a descrição de cada nível e as colunas de fato e próximo passo. Muda quem avalia. A planilha do Excel já vem com a nota travada entre 1 e 5 e com a aba da escala. Tire as competências que não fazem sentido para a função.
O gestor avalia o liderado.
Quando usar: Primeiro ciclo da empresa, time pequeno ou pouco tempo para conduzir o processo.
A pessoa faz a autoavaliação e o gestor avalia. Os dois comparam as notas na conversa.
Quando usar: Quando a empresa já tem metas claras e quer abrir a conversa com a visão da própria pessoa.
Autoavaliação, gestor, colegas e, para quem lidera, os liderados.
Quando usar: Cargos de liderança ou funções que dependem de muitas áreas, com cultura de retorno já madura.
A nota 3 é atender ao esperado: quem faz bem e com constância o que a função pede tira 3, não 4. Com essa regra escrita, a nota deixa de depender do humor de quem avalia.
| Nota | O que quer dizer |
|---|---|
| 1. Muito abaixo do esperado | O que quer dizer: Não entrega o básico da função e precisa de plano de melhoria agora. |
| 2. Abaixo do esperado | O que quer dizer: Entrega parte do que a função pede, com falhas que se repetem. |
| 3. Atende ao esperado | O que quer dizer: Faz bem e com constância o que a função pede. |
| 4. Supera o esperado | O que quer dizer: Vai além da função com frequência e melhora o trabalho de outras pessoas. |
| 5. Referência | O que quer dizer: É exemplo para o time no tema, e os outros buscam essa pessoa para aprender. |
| Competência | 1. Muito abaixo do esperado | 2. Abaixo do esperado | 3. Atende ao esperado | 4. Supera o esperado | 5. Referência |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Muito abaixo do esperado: Informações importantes não chegam ou chegam erradas, e o time descobre os problemas tarde. | 2. Abaixo do esperado: Comunica quando perguntado, mas deixa lacunas que geram retrabalho. | 3. Atende ao esperado: Explica com clareza o que fez, o que falta e o que precisa dos outros. | 4. Supera o esperado: Antecipa dúvidas, adapta a mensagem a cada público e evita ruído no time. | 5. Referência: É quem o time chama para explicar temas difíceis e organizar conversas tensas. | |
| 1. Muito abaixo do esperado: Não cumpre a maior parte das metas e combinados do período. | 2. Abaixo do esperado: Cumpre parte das metas, com desvios que se repetem. | 3. Atende ao esperado: Cumpre as metas e os combinados do período. | 4. Supera o esperado: Passa das metas e assume entregas que não eram suas. | 5. Referência: Os resultados mudam o patamar do time ou da área. | |
| 1. Muito abaixo do esperado: Trabalha isolado, recusa ajuda ou cria atrito que trava o time. | 2. Abaixo do esperado: Colabora quando pedido, mas raramente se oferece. | 3. Atende ao esperado: Ajuda os colegas, divide informação e cumpre a sua parte no trabalho conjunto. | 4. Supera o esperado: Puxa a colaboração entre áreas e resolve atritos antes de escalar. | 5. Referência: Fortalece o time inteiro: as pessoas trabalham melhor quando essa pessoa está junto. | |
| 1. Muito abaixo do esperado: O time não sabe as prioridades e não recebe retorno sobre o trabalho. | 2. Abaixo do esperado: Define tarefas, mas dá pouco retorno e pouca autonomia. | 3. Atende ao esperado: Deixa claras as prioridades, dá retorno regular e acompanha o desenvolvimento do time. | 4. Supera o esperado: Forma pessoas que crescem e assumem mais responsabilidade. | 5. Referência: Forma outros líderes e muda a forma como a área trabalha. | |
| 1. Muito abaixo do esperado: Espera a instrução para tudo, mesmo quando o problema é visível. | 2. Abaixo do esperado: Age quando o problema fica grande, raramente antes. | 3. Atende ao esperado: Resolve o que é da função sem precisar ser cobrado. | 4. Supera o esperado: Propõe e implanta melhorias além da própria função. | 5. Referência: Cria soluções que outras áreas passam a usar. | |
| 1. Muito abaixo do esperado: Erros frequentes chegam a outras pessoas ou ao cliente. | 2. Abaixo do esperado: O trabalho precisa de revisão e correção com frequência. | 3. Atende ao esperado: Entrega trabalho correto e completo, com erros raros e corrigidos logo. | 4. Supera o esperado: Cria checagens que evitam erro, no próprio trabalho e no do time. | 5. Referência: O padrão de qualidade dessa pessoa vira o padrão da área. | |
| 1. Muito abaixo do esperado: Perde prazos sem avisar, e outras pessoas ficam travadas. | 2. Abaixo do esperado: Perde prazos com frequência, mesmo quando avisa. | 3. Atende ao esperado: Cumpre os prazos e, quando há risco, avisa com antecedência e propõe saída. | 4. Supera o esperado: Organiza o próprio trabalho para entregar antes e absorver imprevistos. | 5. Referência: Ajuda o time inteiro a planejar e cumprir prazos. | |
| 1. Muito abaixo do esperado: Recebe reclamações frequentes de clientes ou deixa pedidos sem resposta. | 2. Abaixo do esperado: Atende o pedido, mas sem entender a necessidade por trás dele. | 3. Atende ao esperado: Responde no tempo combinado e resolve o que o cliente precisa. | 4. Supera o esperado: Antecipa necessidades e é procurado pelos clientes pelo nome. | 5. Referência: Transforma o que ouve dos clientes em melhoria para a empresa. | |
| 1. Muito abaixo do esperado: Resiste a mudanças e repete os mesmos erros depois do retorno. | 2. Abaixo do esperado: Aceita o retorno, mas demora a mudar o comportamento. | 3. Atende ao esperado: Aprende o que a função pede e aplica o retorno recebido. | 4. Supera o esperado: Busca aprender por conta própria e se adapta rápido a mudanças. | 5. Referência: Ensina o que aprendeu e ajuda o time a atravessar mudanças. |
Perguntas que pedem um fato, não uma opinião. Use as do grupo de cada avaliador e, por competência, a pergunta da tabela abaixo.
A pessoa responde antes da conversa.
O gestor responde com fatos do período, não com impressões.
Respostas agregadas, sem identificar quem respondeu.
Só para quem lidera, com respostas agregadas e anônimas.
| Competência | Pergunta |
|---|---|
| Comunicação | Pergunta: Em que situação a comunicação dessa pessoa evitou ou causou um problema? |
| Entrega de resultados | Pergunta: Quais metas do período foram cumpridas, quais não, e por quê? |
| Trabalho em equipe | Pergunta: Quando essa pessoa ajudou alguém do time a entregar, ou deixou de ajudar? |
| Liderança | Pergunta: O que mudou no time sob a liderança dessa pessoa neste ciclo? |
| Iniciativa | Pergunta: Que problema essa pessoa resolveu ou propôs resolver sem ninguém pedir? |
| Qualidade do trabalho | Pergunta: Que entrega precisou ser refeita, e qual saiu sem nenhum ajuste? |
| Cumprimento de prazos | Pergunta: Quantas entregas do período saíram no prazo, e o que aconteceu com as outras? |
| Relacionamento com o cliente | Pergunta: Que retorno de cliente, positivo ou negativo, essa pessoa recebeu no período? |
| Aprendizado e adaptação | Pergunta: O que essa pessoa aprendeu neste ciclo, e onde já aplicou? |
24 exemplos em 8 situações comuns do ciclo, cada uma com um reconhecimento, um ponto de melhoria e um próximo passo. Troque o que está entre colchetes pelo que aconteceu.
Um comentário útil tem três partes. Se faltar uma, a pessoa sai da conversa sem saber o que fazer.
O que aconteceu, quando e onde. Uma situação concreta, que a pessoa reconheça.
O que o fato causou: no resultado, no cliente, no time. É o que mostra por que importa.
O que muda daqui para frente, com prazo e com o que o gestor vai fazer para apoiar.
O que aconteceu perto da avaliação pesa mais do que o ciclo inteiro. Anote fatos ao longo do período para não depender da memória.
Quem vai bem em uma competência ganha nota alta em todas, ou o contrário. Avalie uma competência de cada vez, cada uma com o seu fato.
Fugir dos extremos parece seguro, mas apaga as diferenças e desmotiva quem se destacou.
Nota alta sem fato tira o argumento de quem precisa promover e de quem precisa corrigir a rota depois.
"Você não se organiza" vira briga. "Em [situação], o prazo passou sem aviso" vira conversa.
Ponto de melhoria que aparece pela primeira vez na avaliação quebra a confiança. A avaliação fecha o que já foi conversado no ciclo.
Registre ao longo do ciclo: metas e quanto foi cumprido, entregas no prazo e fora dele, retornos de clientes e as anotações das conversas individuais. Uma planilha simples por pessoa já resolve.
Antes de fechar as notas, faça uma calibração: os gestores comparam as notas de funções parecidas e explicam os casos extremos. É o momento de pegar o gestor que dá 5 para todo mundo e o que nunca passa do 3.
Depois do ciclo, cruze as notas com outros dados do RH. Saída de quem foi bem avaliado aparece na conta de turnover, e time com nota alta e clima ruim é sinal de que o resultado está saindo à custa das pessoas.
Para fazer essas contas, veja como calcular o turnover e como montar uma pesquisa de clima organizacional. O passo a passo para tirar o achismo da avaliação, com quais dados registrar e como calibrar, está no artigo avaliação de desempenho baseada em dados.
A avaliação é dado pessoal, porque é informação sobre uma pessoa identificada (LGPD, art. 5º, I). Use para a finalidade que foi informada ao time e guarde só o necessário (art. 6º, I e III).
A pessoa avaliada tem direito de acesso aos próprios dados (art. 18, II). E, se uma decisão que afeta os interesses dela for tomada só por sistema automatizado, inclusive uma que defina o perfil profissional, ela pode pedir revisão (art. 20). Na prática, deixe a decisão final com uma pessoa e confira o desenho do processo com o jurídico.
Sobre avaliação de desempenho, modelos e comentários.
Para cada competência, um fato, o efeito dele e um próximo passo. Por exemplo: "No fechamento de março, o relatório saiu sem conferência e o financeiro refez dois dias de trabalho. Para o próximo ciclo, revisar com a lista de conferência antes de enviar." Evite adjetivos sobre a pessoa e comentários sem situação concreta.
Muda quem avalia. Na 90°, só o gestor avalia o liderado. Na 180°, a pessoa faz a autoavaliação e o gestor avalia, e os dois comparam as notas na conversa. Na 360°, entram também colegas e, para quem lidera, os liderados. Quanto mais avaliadores, mais visão e mais trabalho para conduzir.
Perguntas que pedem fatos: quais metas foram cumpridas e quais não, qual entrega serve de exemplo, que comportamento precisa mudar e se ele já tinha sido conversado antes. Na autoavaliação, inclua o que a pessoa quer assumir no próximo ciclo e o que o gestor poderia fazer diferente.
Defina por escrito o que cada nota significa em cada competência e trate o 3 como atender ao esperado: quem faz bem o que a função pede tira 3. Toda nota precisa de um fato, e uma calibração entre gestores antes de fechar ajuda a pegar quem avalia muito alto ou muito baixo.
A Waxi recomenda um ciclo formal por ano ou por semestre, com conversas curtas no meio. A avaliação formal fecha o que já foi conversado; se um ponto de melhoria aparece pela primeira vez nela, o problema está no acompanhamento, não na avaliação.
Sim. É informação relacionada a uma pessoa identificada, o que a LGPD chama de dado pessoal (art. 5º, I). A pessoa tem direito de acesso aos próprios dados (art. 18, II) e pode pedir revisão de decisão tomada só por sistema automatizado que afete os interesses dela (art. 20). Confira o desenho do seu processo com o jurídico.
Modelos, escala, perguntas e exemplos são método da Waxi, sem estatística de pesquisa. A única referência legal é a LGPD, conferida em . Isto não é parecer jurídico.
Quando as notas da avaliação ficam numa planilha e o turnover em outra, ninguém vê que as saídas vêm justamente de quem foi bem avaliado. A Waxi organiza os dados de RH que a empresa já tem para responder a esse tipo de pergunta. Veja como funciona people analytics para RH ou volte às ferramentas e guias para RH.